Apres le premier rapport d’hannan Nur directrice de la gouvernance, conformité et risque de la CAF voici le deuxième rapport dressé contre veron mosengo omba secrétaire général de la CAF par  ABIOLA IJASANMI l’ancienne directrice des opérations de la
Confédération Africaine de Football.

Mon expérience à la Confédération africaine de football

Cher président, vice-président et membres du comité de gouvernance et d’audit

« Sans préjugés »
Je m’appelle Abiola Ijasanmi et j’étais l’ancien directeur des opérations de la
Confédération africaine de football.

Je vous écris pour vous faire part officiellement de mes inquiétudes concernant la mauvaise gestion et la mauvaise administration au sein de la Confédération africaine de football (CAF).
Pendant mon mandat de directeur des opérations de mai 2022 à avril 2024, plusieurs domaines
critiques ont été source de préoccupation, notamment :
1. Environnement de travail dangereux et malsain.
2. Inefficacité du département des ressources humaines.
3. Mauvaises pratiques de gouvernance.
4. Abus de pouvoir et favoritisme de la part du secrétaire général.
Ces problèmes ont collectivement contribué à une organisation dysfonctionnelle qui ne répondait
pas aux normes attendues d’une entité internationale moderne.

Contexte

J’ai été embauché par la CAF en avril 2022, et mon emploi a été résilié par le secrétaire général lors
d’une réunion publique à laquelle ont assisté 125 membres du personnel, où mon rôle a été exclu de
l’organigramme. Peu de temps après, j’ai reçu un appel téléphonique du secrétaire général
m’exhortant à démissionner ou à activer l’accord de résiliation mutuelle. Lorsque j’ai demandé du
temps pour un avis juridique, j’ai reçu une lettre dans les 30 secondes suivant l’appel, confirmant une
restructuration ce type de comportement, destiné à intimider et à humilier, était courant.
Le secrétaire général a affirmé que la restructuration était nécessaire parce qu’il avait nommé un
chef des opérations (COO) sans les autorisations appropriées du comité Exécutif (EXCO)

En tant que tel, il a affirmé avoir agi au-delà de ses pouvoirs. Cette affirmation était
Discutable, car j’ai été interviewé deux fois – une fois par le secrétaire général et une fois par le
Président. Ma nomination a été annoncée publiquement au Comité exécutif et pendant au moins un an, j’ai mis en œuvre le cadre de gouvernance et supervisé les opérations quotidiennes avec sept directeurs qui me rendaient compte.  Je pense que mon licenciement est une conséquence directe de mes rapports répétés sur la mauvaise gestion administrative et les insuffisances persistantes, que le Secrétaire général a jugées défavorables.

Malgré mes efforts pour attirer son attention sur ces problèmes, aucune mesure corrective n’a été
prise, ce qui m’a incité à demander une réunion avec le Président. Suite à cette demande, j’ai été
exclu des réunions, ma ligne hiérarchique a été supprimée et j’ai perdu mon pouvoir de décision. Au
cours des 8 à 10 derniers mois de mon emploi, j’ai été victime d’intimidation et de harcèlement de la
part du Secrétaire général pour forcer ma démission. Lorsque ces efforts ont échoué, une
restructuration a été utilisée comme prétexte pour mon licenciement.

1. Environnement de travail dangereux et malsain
La CAF  a favorisé un environnement de travail dangereux caractérisé par des installations
inadéquates et un manque de soutien des employés.

En mai 2022, une grande partie du QG de la CAF
manquait de climatisation, de mesures de sécurité incendie, notamment d’escaliers de secours,
d’extincteurs et de gicleurs, et était mal entretenue. Ce problème a été soulevé à plusieurs reprises
dans les procès-verbaux des réunions mensuelles de gestion. Malgré les options viables présentées,
le secrétaire général n’a pas réussi à prendre de décision concrète sur la marche à suivre. Lorsqu’un
incendie s’est déclaré dans le bureau juridique en 2023, la réponse rapide du directeur juridique a
été utile. Malgré l’alarme incendie, ma formation antérieure de chef des pompiers nous a
permis d’évacuer la plupart du personnel en toute sécurité.

Cette situation a forcé le personnel à rechercher des espaces de bureau fonctionnels, ce qui a eu un impact négatif sur la cohésion de l’équipe, car les membres de l’équipe étaient dispersés dans tout le bâtiment. L’organisation dans son ensemble a également été affectée négativement. En revanche, le bureau du secrétaire général était toujours bien entretenu et climatisé

Cet environnement a entraîné une baisse du moral des employés. Les rapports du personnel ont fait
état de cas d’intimidation et d’autres griefs qui n’ont pas été traités par la direction. L’absence d’un
mécanisme de signalement solide a aggravé la situation, laissant les employés se sentir vulnérables
et sans soutien.
Le personnel souffrait fréquemment de mauvaise santé mentale et d’épuisement, évitant souvent le
bureau entre les concours. Certains géraient leur stress en suivant une thérapie, tandis que d’autres
avaient recours à l’automédication. Au cours d’une réunion stratégique avec tous les directeurs
présents, y compris le directeur des ressources humaines, un membre du personnel a révélé que
quatre membres de l’équipe s’auto médicamentaient en raison du stress.

Lorsque j’ai rapporté cette révélation alarmante au secrétaire général, il n’a montré aucune
inquiétude. Il ne semblait pas comprendre le devoir de diligence d’un employeur ni l’effet de cela sur
la productivité.

Les employés ont également souligné le manque d’installations et de ressources adéquates
nécessaires pour qu’ils exécutent efficacement leurs tâches. Cela incluait une technologie obsolète,
des fournitures de bureau insuffisantes (bureaux, chaises, ordinateurs portables et téléphones) et
des espaces de travail mal entretenus. Ces mauvaises conditions physiques de travail ont contribué à
une atmosphère négative et, à mon avis, ont réduit la productivité globale.

2. Inefficacité du département des ressources humaines

2.1. Manque de procédures et de processus appropriés
Le département des ressources humaines de la CAF est inadéquat et n’est pas adapté à sa mission. Il
manque de l’expérience, des procédures et des processus de gestion nécessaires que l’on attend
d’une organisation internationale moderne. La directrice a été promue par le secrétaire général de «
responsable des ressources humaines »  puis à « directrice des ressources humaines » en l’espace de 5 mois, entre avril et août 2022.

Elle n’avait pas l’expérience et l’intelligence nécessaires pour gérer un personnel aussi diversifié. Elle a
divisé le personnel entre Égyptiens et non-Égyptiens et a préconisé uniquement le personnel local.

L’absence de politiques claires sur le recrutement, l’intégration, l’évaluation des performances, le
développement des employés, la promotion, la rémunération et les pratiques de fin d’emploi a
donné lieu à des prises de décision arbitraires, à de longs retards et à du favoritisme, ce qui a encore
érodé la confiance au sein de l’organisation. Cela reflète également l’incapacité du Secrétaire général à fournir des directives et un leadership dans l’établissement et l’application de ces procédures
critiques, car il en était conscient mais a choisi de ne pas empêcher que cela se produise.

Le Secrétaire général a exigé que tous les contrats du personnel soient soumis au droit suisse lorsqu’il
existe des lacunes dans la loi applicable au contrat. Cette exigence oblige le personnel à demander
des conseils juridiques à des avocats suisses, ce qui est extrêmement coûteux et inaccessible pour la
plupart des employés.
Cette politique semble conçue pour décourager le personnel de chercher un recours juridique, ce qui
soulève d’importantes préoccupations éthiques.

3.1. Traitement inadéquat des préoccupations des employés

Le service des ressources humaines n’a jamais réussi à répondre efficacement aux préoccupations
des employés. Les plaintes pour discrimination, harcèlement et autres problèmes sur le lieu de travail
étaient fréquentes et souvent ignorées ou incorrectement résolues. Cela a conduit à une culture du
silence où les employés étaient réticents à s’exprimer, craignant des représailles ou l’inaction.

L’absence de mesures décisives du secrétaire général pour améliorer ce service a encore aggravé ces
problèmes, démontrant un important lacune de leadership.
Les plaintes concernant la directrice des ressources humaines et sa mauvaise gestion des griefs
étaient récurrentes, le secrétaire général choisissant souvent de les ignorer ou de faire appel à des
consultants externes, PWC lorsqu’il était débordé. Par exemple, une plainte contre le directeur des associations membres pour harcèlement n’a jamais été traitée bien qu’elle ait été signalée aux RH et
au secrétaire général.

Un e-mail que j’ai envoyé au secrétaire général soulignant ce problème a également été ignoré

Cette inaction souligne l’incapacité du Secrétaire général à assumer ses responsabilités et à
prendre des décisions cruciales.
En revanche, le directeur des RH a suivi de manière sélective d’autres cas sans processus clair,
laissant le personnel frustré et vulnérable. Au lieu d’adhérer à une procédure transparente et
cohérente, le Secrétaire général a pris par défaut la décision finale, ce qui a souvent donné lieu à des
résultats arbitraires. Cette approche incohérente met en évidence l’approche du Secrétaire général
pour superviser les opérations.
Dans mon propre cas, lorsque j’ai été faussement accusé d’intimidation alors que j’exhortais l’équipe
des RH à suivre un cas d’absence pour maladie en cours, j’ai d’abord été blanchi des allégations.
Cependant, des mois plus tard, j’ai fait l’objet d’une nouvelle enquête basée sur les mêmes faits et
allégations.
Cette situation souligne l’incompétence du département et l’incapacité du Secrétaire général à fournir un leadership et une orientation clairs. Il était évident que cette tactique visait à miner ma
position et ma confiance

3.2. Pratiques de fin d’emploi médiocres

Les processus de cessation d’emploi au sein de la CAF ont toujours été stressants pour le personnel,
contribuant à une anxiété considérable. Pour remédier à cela, j’ai tenté de mettre en place un
processus d’entretien de sortie pour permettre aux employés qui partent de partager leurs
expériences, ce qui pourrait être utilisé pour améliorer les pratiques organisationnelles. Cependant,
ces efforts ont souvent été contrecarrés.

En outre, le personnel est souvent laissé seul et vulnérable une fois le préavis donné, les RH ne
comprenant pas que l’organisation a l’obligation de soutenir les employés jusqu’au dernier jour de
leur période de préavis, y compris l’aide au rapatriement dans leur pays d’origine.
Les meilleures pratiques dans de telles situations incluent le maintien d’une communication claire, la
fourniture d’un soutien complet pendant la période de transition et la garantie que toutes les
questions financières et administratives soient résolues avant le départ de l’employé. Cette approche
non seulement soutient l’employé qui part, mais respecte également l’engagement de l’organisation
en matière de pratiques de gestion éthiques et responsables.
Un exemple concernait un employé qui est devenu émotif pendant un entretien de départ, racontant
les mauvais traitements qu’il avait subis de la part du secrétaire général, ce qui l’a conduit à
demander un soutien psychologique alors qu’il était directeur à la CAF.

3.3. Retards dans la perception des cotisations de fin d’emploi

Les membres du personnel international subissent des retards importants dans la perception des
cotisations de fin d’emploi, avec un délai d’attente moyen de quatre à cinq mois après le départ. Ce
retard est à la fois délibéré et injuste, souvent utilisé comme moyen de pression pour contraindre le
personnel à signer des accords de restriction commerciale ou de non-divulgation inappropriés. Ces
cotisations, qui comprennent les cotisations à la sécurité sociale, sont contractuellement et
légalement dues aux employés sans restriction. Ces paiements doivent être traités pendant la
période de préavis. Les retards obligent souvent les anciens employés à retourner au Caire à leurs
propres frais pour signer des documents supplémentaires inutiles exigés par l’administration.
Dans mon cas, après trois mois d’attente, j’ai dû engager des avocats. Ce que je n’aurais pas dû faire.

3. Faible gouvernance

3.1. Manque de transparence dans la prise de décision

La CAF souffre d’un manque important de transparence dans ses opérations. Les processus de prise
de décision sont opaques, avec peu ou pas de communication entre le Secrétaire général, le
personnel et les parties prenantes sur la justification des décisions clés. Ce manque de transparence
porte atteinte à la responsabilisation et favorise un environnement où la mauvaise gestion peut
prospérer.
L’une des mesures correctives du rapport PWC 2021 a été de mettre en œuvre une Délégation
d’autorité (DoA). Un document complet de délégation d’autorité a été élaboré.
Ce document décrivait clairement les rôles, les responsabilités, les parties consultées et informées, et
faisait partie intégrante du cadre de gouvernance et des politiques et pratiques opérationnelles de la
CAF. Il était destiné à s’appliquer à tout le personnel, y compris le Secrétaire général (SG). Elle a reçu
l’approbation verbale du Président le 12 février 2023 et la signature du SG en avril 2023.

Après l’approbation de la DoA, j’ai demandé aux directeurs de mettre en œuvre ses dispositions, y
compris les processus de signature des factures et l’établissement de seuils de signature au sein de
leurs départements. Bien qu’il ait compris l’importance de la DoA pour la transformation de la CAF, le Secrétaire général a retardé à plusieurs reprises la publication du document à l’ensemble du
personnel, préférant centraliser la prise de décision sous son autorité. Ces retards, uniquement dus à
la réticence du Secrétaire général à diffuser la DoA, ont entraîné d’importantes inefficacités
administratives et ont entravé le fonctionnement efficace de l’administration de la CAF.

Cela était en contradiction directe avec le rapport de PWC, qui soulignait la nécessité d’une mise en œuvre rapide de la DoA pour assurer des processus décisionnels rationalisés et transparents.

3.2. Supervision inefficace

La structure opérationnelle de la CAF est déficiente et ne dispose pas de freins et contrepoids
cruciaux. Malgré de multiples Réorganisations au cours des 18 derniers mois et la concentration des
pouvoirs par la retraite du COO, le Secrétaire général a négligé de nommer un adjoint pour
superviser les opérations quotidiennes. Cette absence de rôle administratif de haut niveau rend

l’organisation vulnérable, car le Secrétaire général n’est ni qualifié ni expérimenté pour gérer
efficacement tous les aspects opérationnels. Ce manque de supervision permet à certains cadres
supérieurs de prendre des décisions unilatérales, telles que l’embauche ou la promotion du
personnel, avec une responsabilité minimale. De telles lacunes en matière de gouvernance ont un
impact direct sur l’efficacité et l’efficience globales de l’organisation et doivent être traitées.

L’incapacité du Secrétaire général à donner plus de pouvoir aux directeurs et ses retards dans la prise
de décision ont introduit de l’incertitude et de l’ inefficacité, obligeant les directeurs à gérer des
problèmes découlant de responsabilités floues et de décisions tardives, ce qui porte atteinte à
l’efficacité et au moral.
La mauvaise gestion du Secrétaire général est également démontrée par la commande de rapports et
stratégies coûteux et non mis en œuvre, notamment la stratégie de la CAF, les inspections PWC 2025
et les rapports RH de PWC. Son incapacité à unifier l’équipe de direction et la décision d’ embaucher
un chef de bureau inexpérimenté ont exacerbé ces problèmes.

4. Abus de pouvoir par le Secrétaire général

4.1. Style de leadership autoritaire

Le Secrétaire général fait de plus en plus preuve d’un style de leadership autoritaire, caractérisé par
l’abus de pouvoir et le mépris des procédures établies ou en cours d’établissement. Ce style de
leadership a conduit à une culture de travail toxique où les employés sont obligés de se conformer
aux directives et aux façons de penser sans se poser de questions.

Les sponsors ont souvent commenté l’approche agressive du Secrétaire général. Lorsque des fonds
étaient dus à la CAF par Orange depuis 2019, au lieu de s’engager de manière constructive pour
trouver une solution, il a souvent répondu par des diatribes sur le colonialisme, ce qui a encore
entraîné la communication. Après être intervenu et avoir compris les réformes de gouvernance
exigées par Orange, j’ai dirigé l’équipe juridique pour répondre à ces exigences et j’ai réussi à
récupérer 19 millions de dollars en janvier 2023, en seulement 10 semaines. Au cours de ce
processus, le Secrétaire général a tenté de faire dérailler les négociations à plusieurs reprises sans
fournir de raisons claires.

4.2. Népotisme et favoritisme

De nombreuses allégations de népotisme et de favoritisme ont émergé sous l’administration du
Secrétaire général. Des postes clés, notamment celui de Directeur des associations membres et le
Directeur des ressources humaines, ont été attribués sur la base de la loyauté plutôt que de la
compétence. Ces postes ont été remplis par des relations personnelles plutôt que par le mérite, ce
qui a entraîné une diminution du professionnalisme et de l’efficacité au sein de l’organisation. La
pratique consistant à embaucher du personnel subalterne et à le promouvoir à des postes supérieurs
pour garantir la loyauté porte atteinte à l’intégrité d’un organe directeur international, qui devrait
établir une norme élevée sur tout le continent.
Ce problème s’étend à diverses pratiques au sein de l’organisation. Par exemple, lorsque des ballons
ou de vieilles marchandises étaient distribués, ils étaient souvent attribués à des pays comme le
Congo, le Ghana, le Togo ou le Cap-Vert, qui étaient associés au personnel du bureau du Secrétaire
général.

De même, les projets de renforcement des capacités ne profitent souvent qu’à quelques privilégiés. Il
devrait y avoir un système juste et transparent pour l’allocation de ces articles et projets.
Si le Secrétaire général a un certain pouvoir discrétionnaire pour inviter des invités à des
événements, il est crucial qu’une politique claire et équitable régisse ces invitations. Cette politique
ne devrait pas autoriser le favoritisme envers les relations personnelles, en particulier à une époque
où les ressources financières de la CAF sont sous pression.

4.3. Fonds FIFA Forward

La mauvaise gestion du Secrétaire général est également évidente dans l’allocation du financement
FIFA Forward à travers l’administration. Au lieu d’aligner le Contrat d’objectifs convenus sur la
stratégie convenue de la CAF, comme le font toutes les confédérations sœurs, il a alloué la totalité de
la somme à la division des associations membres, permettant à son directeur de contrôler les
dépenses.
Cela a créé un conflit d’intérêts, car la directrice a utilisé le budget exclusivement pour son
département et a ; livré des programmes que d’autres départements étaient censés offrir, tels que
le développement, la gouvernance et le football féminin.

Malgré les nombreuses fois où cette question a été soulevée auprès du Secrétaire général, y compris lors de réunions de gestion, d’autres départements ont continué à lutter pour obtenir des fonds pour soutenir leurs programmes.

Pour remédier à cette situation, il faudrait procéder à une révision complète du processus d’allocation des fonds de FIFA Forward, en veillant à ce qu’il soit conforme à la stratégie de la CAF et à ce qu’il soit
réparti de manière équitable entre toutes les initiatives. Il est essentiel d’établir des directives claires
et des mécanismes de surveillance pour la gestion du budget afin d’éviter les conflits d’intérêts et
d’assurer la transparence. En outre, l’attribution à un comité indépendant du pouvoir de surveiller et
d’approuver les décisions financières importantes renforcerait la responsabilisation et rétablirait la
confiance au sein de l’organisation.

5. Conclusion
Au cours de mon expérience de travail avec le Secrétaire général, j’ai observé qu’il faisait preuve
d’une compréhension limitée des opérations, semblant souvent improviser plutôt que de suivre les
protocoles établis. Il faisait preuve d’un faible respect pour la gouvernance opérationnelle, ses
actions étant souvent motivées par son intérêt personnel et par des préoccupations concernant les
répercussions personnelles plutôt que par un engagement à inculquer une bonne gouvernance dans
toute l’organisation.
Bien qu’il rejette ces préoccupations comme étant les plaintes d’un membre du personnel mécontent et tente de ternir ma réputation, je suis convaincu que vous mènerez une enquête indépendante et tirerez vos propres conclusions.

La gouvernance transcende la surveillance financière ; elle incarne la responsabilité, la transparence
et l’intégrité dans toutes les opérations. L’atout le plus précieux de la CAF est son personnel, qui doit
être compétent et respecté. Mes expériences à la CAF mettent en évidence une mauvaise gestion et
des abus de pouvoir importants.

En tant que professionnel de la gouvernance, je me suis senti obligé de porter ces questions critiques
à votre attention.
Sincèrement vôtre

Abiola Ijasanmi